狗屎or黃金

https://www.businessweekly.com.tw/magazine/Article_mag_page.aspx?id=7002585

商周問（以下簡稱問）：網家有8成以上獲利，來自自營電商，當momo崛起時，網家卻花最多時間在做支付、跨境電商、跟蝦皮打仗，為什麼沒有積極回應momo呢？

詹宏志答（以下簡稱答）：這好像是說我是個冥頑不靈的人，但那不是事實。

我不是不願意，我隨時在觀察新興的人的工作方法。目前，我學的對象是小公司較多，因為它們會開發某些我們沒有想到的東西。如果你要談momo，它不是一個好例子。

momo從電視購物時期營收就比我大，但，你要說網路交易額，它就無法跟我比，因為差很遠。（編按：指網家旗下電商處理交易額高於momo。）

momo的工作方法，就是咬住PChome不放，我們做什麼，它就做什麼。

它（指對手momo）說它營收的構成裡面80％、90％是電商，電視購物占很小一部分，這個我沒很相信。如果電視購物（營收）那麼小，它怎麼可能負擔三家電視台（的成本），這是第一個。第二個，momo這兩年快速成長，這成長率超過PChome。我當然很吃驚，我也很想知道這怎麼來的，它們做了什麼，我們沒有做到。

我去研究它的工作方法，沒有一個東西跟我不一樣。我再去找所有供貨商，我也看不出差異。

各位看一下這個數字可能會比較容易明白（指著桌上台哥大財務數據，台哥大是momo最大股東，合併營收有超過4成來自momo）。momo如果有很大的成長，台哥大也要有很大的成長，但是沒有，這個事沒有發生。台哥大的營業額一直往下降，momo營業額一路往上漲。最後兩個相加，沒什麼太大變化的。

我看到它的力量由來，它做了一個營業額的重分配。本來電信公司就有大量的採購，譬如說門號拿來bundle（綁）手機，然後做成方案再賣給消費者，但如果這個手機交給momo來採購，兩個都是你的營業額。

問：但momo的年報裡，台哥大關係人交易占營收一％不到？

答： momo來自於一個大集團，有台哥大，後面還有富邦，它有非常強大的力量。我跟董事講，不要羨慕人家，這個營業額我們沒有的，我只能用數量讓這個影響力變小。今天雙方營收差距是一百億，那會影響很大。但等到我們都做到兩千億，它的影響會變少。

台灣電商只有PChome做到，成立以來每一年都增長，momo也沒有做到。

砸30億圍堵蝦皮
這一仗，找出500萬社交平台賣家

問：所以，你沒去打momo，去打蝦皮，是因為蝦皮做了你沒做過的事？

答：我的態度是要打的，能不能贏是一回事，你總要把它打在一個位置上。

當時（蝦皮）對PChome沒有影響，對露天也沒有影響，它（指露天）只是停止成長。那兩邊打，那些冒出來的人（指新增的會員數）到底是誰？是原來不在市場上的人。

其實，社群交易已經很大，只是因為社群沒有交易機制，所以你不知道它有多大，不知道用Line在賣東西的人、用Facebook在賣東西的人有多少。

問：你的意思是，經過那一仗，其實你有成功的找出這一群人？

答：我們兩邊合起來，大概總共拿到了500萬人，這當然有重複的。

當年我在和雅虎的競爭經驗裡面，就看到這個例子，一開始我以為C2C （指拍賣）對於B2C（指自營電商）沒有影響，但等到它的C2C成熟的時候，這裡有這麼多人的聯繫，擁有足夠流量的人，雅虎又做（自營）電商，就壓迫到我。

當年，政大教授吳思華問我，雅虎拍賣占90％的市場，你怎麼能夠贏？我說我不知道，但因為這個事情影響到我的B2C，因為它在培養未來的消費者。所以我起碼要讓它付出代價，不能這麼輕鬆取得獲利。

問：這一仗阻絕的代價，讓商店街兩年總計虧損超過30億，約5.8個資本額，代價是否太重？

答：如果你倒過來看，蝦皮付的代價呢？蝦皮到現在為止每一季都差不多賠2億5千萬美元。我賠的錢，是它的九牛一毛。

做完這個事，我們也不能消滅蝦皮的，它的力道還在。可是它就不會變成壓倒性的大。